REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ”

CONVENIO CORPORATIVO ASOTAN

CATEDRA: ADMINISTRACION PUBLICA

 

 

 

 

 

 

 

LA GERENCIA EN LAS

INSTITUCIONES PUBLICAS

  

 

Facilitador                                                   

Prof. Marisol Rodríguez                                            

 

                                                                                              

                                                                     Participantes

                                                                     Carlos Berroteran CI: 9119719

                                                                     Luís Sánchez CI: 11201540

                                                                     Marleni Balaguera CI: 6003997                                                                      

                                                                     Mirtha Quintero CI: 11204942

                Norelkys Talavera CI: 12115631

 

 

 

Caracas, Abril 2005

 

ÍNDICE

 

 

 

                                                                                                     PÁG

 

 

Introducción
Concepto de Gerencia ……………………………………………………………………………

Tipos .........................................................................................         

Teoría de Gerencia  .....................................................................  

Tipo de Gerencia Aplicada en la Administración Pública Venezolana ……

Conclusión ………………………………………………………………………………………………

Bibliografía ……………………………………………………………………………………………..

                                                                                                                                                                    

 

Gerencia

 

Durante la mayor parte de nuestra vida somos miembros de alguna organización, además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, y es por ello que se hace necesaria “la administración”, ya que ella, consiste en darle forma de manera consciente y constante, a las organizaciones. El éxito que puedan tener las organizaciones al alcanzar sus objetivos y el satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito de una empresa nos indica, que es necesaria la gerencia, pero no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

 

Las personas que asumen el desempeño gerencias se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

 

 

“La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos”.

 

Henry, Sisk y Mario Sverdlik expresa que:

 

…El término gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o superiores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobres sus vidas de trabajo”.

“Henry Farol” expresa lo siguiente:

 

“conducir a la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone”.

  

 

FUNCIONES DE LA GERENCIA

 

Al estudiar la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso, y pude ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales:

 

 

 

 

 

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

 

 

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

 

Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del porque de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la misión, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no tiene noción de cual es su misión y hacia donde se dirige, corre el riesgo de ir a la deriva y serán las condiciones del momento las que determinen que debe hacer.

 

La fijación de los objetivos, la utilización de estos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización, se fijan en conjunto con la directiva y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

 

 

Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencias.. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.

 

No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial, algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne solo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuales objetivos son mas importantes, los externos o los internos a la empresa pero si, mas bien, como lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

 

La gerencia no tiene solo un objetivo, ya que debe satisfacer varios requisitos y exigencias que le imponen tanto el ambiente externos como sus miembros. Los objetivos son dinámicos y están en continua evolución, modificando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente o entorno y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del entorno y la organización interna de los miembros.

 

 

Los objetivos son:

 

1.      Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

2.      Actuación y desarrollo gerencial

3.      Actuación y actitud del trabajador

4.      Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas.

5.      Posición en el mercado

6.      Innovación

7.      Productividad

8.      Recursos físicos y financieros

9.      Rentabilidad (rendimientos de beneficios).

 

 

 

GERENTE

 

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

 

El Gerente tiene la facultad de delegar responsabilidades, libertad de decidir como realizar el trabajo, utilización plena de las habilidades personales, formular objetivos y su evaluación.

 

Otro concepto de Gerente persona formalmente encargada de una unidad de la organización. Dicha unidad puede ser tan amplia como la propia empresa o tan reducida como un pequeño departamento de la misma. Son los gerentes encargados, en cualquier organización, de manipular los recursos de cualquier tipo que posea la misma para conseguir los fines y objetivos establecidos.

 

Se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades de la administración en el desarrollo de sus relaciones (plantación, organización, dirección y control).

 

Este gerente debería desarrollar y cumplir dos funciones claves para que el grupo humano que dirige funcione con eficacia:

 

a)     La relativa a la tarea, ofreciendo información, proponiendo soluciones, dando opiniones, etc.

b)     La función de cohesionar el grupo, de mantenerlo, lo que incluye cualquier actuación que facilite el que el grupo interactué mas armoniosamente.

 

 

 

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÒN

 

Gerentes de Primera Línea

 

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel mas bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos empleados de gerente de primera línea serian el jefe o el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”.

 

Gerentes Medios

 

Los gerentes de niveles medios se ajuntan a normas y procedimientos generales de trabajo o a instrucciones generales, se programan, organizan y coordinan las actividades que les son propias, y se programan, dirigen y evalúan las actividades asignadas al personal a su cargo. Generalmente la efectividad de lo realizado en el cargo se mide a través de los resultados de la gestión realizada, no por la verificación del cumplimiento de una determinada actividad. Ejemplos: Jefes de departamento, Superintendentes, etc. En los organismos públicos este tipo de supervisión se conoce como de “dirección”.

 

Gerencia Alta

 

La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Por lo tanto, la efectividad del cargo se mide por los resultados de la gestión realizada. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son: Gerentes, Gerente General, etc. En los organismos públicos este tipo de supervisión se conoce como de “dirección administrativa”.

 

            TIPOS DE GERENCIA

 

          En las organizaciones encontramos la figura del gerente, quien se identifica  con la organización y de una manera u otra desempeña un papel importante para la misma. Esta figura debe tener en cuenta al momento de tomar una decisión, administrar, supervisar o delegar, el tipo de gerencia en la que cumple sus funciones.

 

          Existen tres tipos de gerencia, ellas son:

 

(a) Gerencia Patrimonial: “es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores del a jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa”.

 

(b) Gerencia Política: “es menos común y al igual  que la gerencia patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base, de la afiliación y de las lealtades políticas”.

 

(c) Gerencia por Objetivos: “el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito”. 

 

“Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo”.                                              

 

 

            LIDERAZGO

 

          El liderazgo es un aspecto importante en un gerente; la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un gerente eficaz. Como lo es también el ejercicio pleno del proceso administrativo el cual tiene importantes consecuencias en la certeza que un gerente  será un líder eficaz.

 

          La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder  es la disposición de las personas a seguirla. Además, las personas tienden a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

 

          Así, encontramos diferentes significados de liderazgo entre los cuales citamos el siguiente “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en  ellas”. Aquí emplearemos liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de otros y guiarlos en una dirección específica para cumplir un objetivo común, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas y objetivos grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos.

 

          Se puede decir que para dirigir a las personas, no basta solamente dar órdenes e instrucciones, comunicar y motivar, es necesario ser un líder,  poder influir en el comportamiento de las personas. “Durante mucho tiempo, se pensaba que el liderazgo era una cualidad personal determinada por características de la personalidad. Actualmente, se acepta la existencia de tres factores de liderazgo, que influyen en la capacidad de ser un líder:

 

(a)               Posición Jerárquica: consecuencia de la autoridad en relación con los subordinados. Cuanta más alta es la posición jerárquica, mayor es la fuerza del liderazgo ofrecida por la estructura organizacional al administrador.

(b)              Competencia Profesional: resultado de los conocimientos generales   (cultura general) y específicos (cultura técnica) que el administrador posee. Cuanto mayor es su competencia profesional, más es la fuerza de liderazgo que el administrador tiene.

(c)              Personalidad: consecuencia de las cualidades personales del administrador, como su temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia, comprensión, etc. La personalidad constituye una base importante para el liderazgo. Si no hay facilidad para el trato con las personas, de nada vale la posición jerárquica y la competencia profesional” (Chiavenato, 1998: 49, 50).

 

            ESTILOS DE LIDERAZGO

 

          Autocrático: “se caracteriza porque el líder es quien toma las decisiones e impone las órdenes a los subordinados, sin siquiera explicarlas o justificarlas. Los subalternos no tienen libertad para actuar, pues el líder autocrático  controla rígidamente su actividad y no les explica el objetivo de su trabajo” (Chiavenato, 1998: 50).

 

          Liberal: en este estilo “el líder se omite y no se impone, mientras que los subordinados se tornan dueños de la situación. Hay una completa y total libertad de acción para los subordinados. Ningún control sobre su trabajo. Sin embargo, los objetivos del trabajo no son explicados” (Chiavenato, 1998: 50).

 

          Democrático: “es el tipo de liderazgo término medio, entre el autocrático y el liberal, que evita las desventajas de ambos. El líder presenta el trabajo a los subordinados, les da las diversas opciones para ejecutarlo y los objetivos que deben alcanzarse. El asunto es debatido con los subordinados quienes hacen sus gestiones que, si son viables, son aceptadas por el líder” (Chiavenato, 1998: 51).

 

 

Teorías de Gerencia

En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización.  

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC.  Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china.  Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber  calificó como "burócrata".  Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el  espíritu  de orden administrativo que  tuvo  el  Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria.  Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo.  El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda.  Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías.  También  en esta época, floreció y se consolidó la Iglesia   Católica.  El  estudio   de   su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas,  para  conocer  la importancia  que tiene en administración el adoctrinamiento  para la  consecución de un objetivo.

Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy ortodoxas.  Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica, Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administración como ciencia.  

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:

§         Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.

§         Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”.

§         Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”

Fayol promulgó varios elementos claves:

§         Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”.

§         Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador.  “Elementos de la administración”.

§         Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.  “Principios generales de la administración”.

La principal contribución de estos dos pioneros fue demostrar que la  Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo.

Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones. 

Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.  

Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción.  El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.  También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad.  Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas.  Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad.

Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de sus aportes.  Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa.

Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker.  El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas.  La administración no las coloca allí.  Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas.  El segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.

Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado.  Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.  Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas.  Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido.

Este artículo es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.    

Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado)  de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

Teorías Gerenciales

A)           A)      Teoría x o tradicional (mc gregor).

B)           B)      Teoría z o de relaciones humanas (strauss y sayles).

C) teoría y o de sistema participativo (mc gregor, likert y miles).

1.      Primeras ideas sobre la motivación

2.      Teoría X

3.      Teoría Y

4.      Diferencias entre las teorías X y Y

5.      Implicaciones de la Obra de McGregor

Definición de Motivación (Gary Dessler 1979):

"La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente"

Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la motivación nos permite entender el mundo del Desempeño Dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teoría de la motivación también sirve a los gerentes y empleados para manejar la dinámica de la vida en las organizaciones.

Un sin número de profesionales del área observan que las investigaciones sobre la motivación siguen siendo un gran reto para encontrar "La Manera Ideal" de considerar la motivación.

La motivación fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron generalmente los investigadores de la administración, por ello, a continuación se enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la motivación, que dio lugar a las teorías que describiremos mas adelante.

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.

El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.

Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación.

Tabla Nº 1

 

SUPUESTOS

Modelo Tradicional

Modelo de las Relaciones Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

El trabajo es inherente desagradable para la

 Mayor parte de las personas.

Las personas se

Quieren sentir útiles e importantes.

El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas

 quieren contribuir con metas que

 tengan sentido y que hayan

 contribuido a establecer

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren

pertenecer y ser

Reconocidas

 Como individuos.

La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha más creatividad, auto dirección y

Control de sí mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, auto dirección o control

de si mismas.

Estas necesidades son más importantes que el dinero

 en la motivación de las

personas

Para que trabajen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabla Nº 2

Políticas

Modelo Tradicional

Modelo de las Relaciones Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados.

El gerente debe hacer que cada trabajador se siente útil e importante.

El gerente debe aprovechar

los recursos humanos

 subutilizados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fáciles

 de aprender.

El gerente debe mantener informados a los subalternos

y escuchar sus objeciones o planes.

El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo su capacidad.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y

aplicarlos con justicia

 y decisión.

El gerente debe permitir que

 los subalternos apliquen cierta auto dirección y autocontrol

 en cuestiones rutinarias.

El gerente debe fomentar la participación plena en todas

las cuestiones importantes, ampliando constantemente la auto dirección y el autocontrol

 de los empleados.

 


 

  Tabla Nº 3

Expectativas

Modelo Tradicional

Modelo de las Relaciones Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

Las personas pueden

tolerar el trabajo si, el sueldo

es decente y el jefe justo.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfacerá sus necesidades básicas de pertenencia y de sentirse importantes.

La expansión de la influencia,

 la autodirección y el autocontrol

 de los subalternos

desembocará en mejoras

directas en la eficiencia de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas

están sujetas a un control estrecho, producirán de

acuerdo con las normas establecidas.

La satisfacción de estas necesidades mejorará

el estado de ánimo y

disminuirá la oposición

a la autoridad formal; los subordinados "cooperarán voluntariamente"

la satisfacción en el trabajo puede mejorar como

 "producto derivado" de que los subordinados usen

 plenamente sus recursos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Todo lo anterior permitió que los científicos de la conducta introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticados que la de Mayo y sus contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "Persona Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.

TEORÍA X

Posición Tradicional: Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

§         El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

§         Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

§         El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización.

§         Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

§         Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.

            En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

§         La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.

§         La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.

§         Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

§         Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden de ideas la teoría de las relaciones Humanas, con su carácter demagógico y manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X.

 TEORÍA Y

Posición Optimista: En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

§         El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

§         Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la auto dirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.

§         El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

§         La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales esta ampliamente – y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

           En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

§         La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presente en las personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.

§         La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales; la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre sí.

DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS X y Y

Teoría X

Teoría Y

-          Las personas son perezosas e indolentes

-          Las personas rehúyen al trabajo.

-          Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse más seguras.

-          Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

-          Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

 Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

 El trabajo es una actividad tan  natural como  divertirse o  descansar.

-          Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

-          Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

-          Las personas son creativas y competentes.

 


IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una década de mucha agitación en Estados Unidos de Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica manía de señalar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas McGregor recibiría este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como "la igualación del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni más faltaba. En un país desarrollado gracias a un férreo autoritarismo empresarial que le significó entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo.

            En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctrica de Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estándares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no sólo se motivaba para el trabajo a través del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una cantidad de variables que incidían en él. Inclusive variables que aparentemente nada tenía que ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueños individuales, etcétera.

Desde ese momento se comenzó a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en el manejo de las organizaciones y se recurrió a las ciencias del comportamiento, que para ese entonces ya habían adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un énfasis pragmático, rechazando todo aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a especulación (siguiendo así los parámetros establecidos por el Círculo de Viena: 1.929-1.936).

Desde los años treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicológicos sobre motivación, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de éstas, hasta la época, habían sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identificó y las revisó experimentalmente.

Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis de autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala jerárquica de la organización habría otras que ya lo habían pensado todo. Max Weber por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento.

Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los demás aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones.

De hecho un paradigma no se rompe tan fácilmente. No sólo son teorías puestas en prácticas con singular éxito (el período que va desde finales del siglo anterior y la década de los treinta, constituye el avance más significativo para Norteamérica). Era toda una cosmovisión que trascendía las fronteras gerenciales. La sociedad norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerárquicas en donde fuera: escuela, iglesia, familia, gobierno. Además, trabajaron con una doctrina económico-política cuyo centro neurálgico era: "América para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que excluía los conceptos democráticos y la comprensión de la diversidad cultural.

De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que significó esta década: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidación del hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y bélicos de los norteamericanos; álgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permitió revisar muchas teorías que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aquél período y cuya importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la propuesta de McGregor, que correspondía a una visión humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente científicas e inclusive los aportes iniciales de los científicos de la conducta también lo eran: búsqueda de técnicas de control y predicción de conducta con fines de manipulación.

La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes.

McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Señaló a la teoría gerencial convencional como Teoría X y a su propuesta como Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinámicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administración de empresas.

Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se debatió tanto la idea de la "igualación del poder en las organizaciones", simplemente se entró a un proceso de aplicación inmediata gracias al estado recesivo de su economía, que no admitía discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicación fueron los círculos de calidad, un proceso muy simple que consistía en reunir grupos de trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera de su horario laboral pero remunerándoles el tiempo, identificaran hasta los problemas más insignificantes de sus áreas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada menos que la filosofía de la Calidad Total y el milagro japonés. En un lapso de 15 años se recuperaron de una situación absolutamente desastrosa (una nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia económica que todavía es hoy.

Actualmente los norteamericanos tratan de rediseñar sus estrategias empresariales porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -automóviles, electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sería suficiente y por supuesto fracasaron.

En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones sobre las renovaciones paradigmáticas en administración de empresas, vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.

LA GERENCIA EN VENZUELA

 

La alta Gerencia en Venezuela, así como  en el resto de América Latina se ha destacado por estar principalmente conformada por Profesionales especializados en diferentes Áreas, muchos de estos Profesionales son eficientes bilingües, poliglotas y ocupan cargos  en empresas Transnacionales. Su auge es gracias a nuestro potencial profesional, dejando sin estos a nuestras empresas nacionales.

 

Podemos mencionar que son pocas las empresas de Capital netamente Venezolano, estas dependen de una sucursal ubicada en el Extranjero, y a la hora de intentar crecer no pueden, ya que son manejadas por “consorcios familiares” (queriendo destacar que no requieren de un profesional para su Gerencia ya que ellos mismos manejan su empresa, pero no tienen la capacidad de Administrar y es por tal motivo que recurren a nuestros Profesionales Administradores.

 

Toda esta situación nos conlleva a una gran realidad (somos gobernados desde afuera), abusando así de nuestra independencia, que nos señala  nuestra constitución de manera formal, y sabiendo que para nada es un secreto que Venezuela es un país formal. La influencia de las empresas ó organizaciones multinacionales a  Venezuela a llevado a nuestros profesionales a seguir su cultura y a adaptarse a su sistema, una de estas empresas que influyen es MACDONALD, aquí el empleado debe seguir al pie de la letra y amoldarse a las ordenes establecidas en esta empresa, siendo así en todos los países donde exista MACDONALD.

 

Nuestro medio empresarial se ha convertido en una sucursal de capitales extranjeros, esto en cuanto a las grandes organizaciones empresariales. Se puede salvar de esta invasión  a las pequeñas y medianas industrias, las petroleras, y las mineras las cuales han sido, si se podría decir la bandera política y respaldo de muchos gobiernos de turno en Venezuela .Es en estas industrias donde se encuentra enfocada nuestra “VERDADERA GERENCIA”. Y esto es por su auge y crecimiento al transcurso del tiempo. Para finalizar este importante tema, nuestras industrias no son las más grandes a nivel internacional ya que las grandes transnacionales nos llevan mucha ventaja en cuanto a: Publicidad, Crecimiento Organizacional, Tecnología, Tecnificación, Magnitud, Capital humano, Capital económico, que superan todas las expectativas. 


CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA EN VENEZUELA

 

§         EDAD  ESTANDAR: Los aspirantes a cargos de alta gerencia deben de tener una edad  comprendida a los 34 años , para poder optar a un cargo de gerente y poseer todos los conocimientos requeridos No queriendo decir con esto que un profesional a los 25 años no puede ser gerente y no poseer conocimientos para ejercerlo, siendo esta una política de la organización  aceptar potencial  joven para la gerencia.

 

§         TITULO UNIVERSITARIO: El aspirante a una gerencia debe ser un licenciado en administración o su equivalente, ya que sin este requisito no tendría oportunidad de surgir

 

§         REALIZAR POSTGRADOS: Especializarse en el área, para obtener mejor resultado y participación en el cargo.

 

§         TENER EXPERIENCIA EN EMPRESAS MULTINACIONALES: La organización Venezolana le exige al aspirante haber trabajado en una de estas empresas y aplicar los conocimientos adquiridos en ella para aplicarlos en la nuestra

 

§         GRADO DE  PARTICIPACIÓN: Los aspirantes deben de ser graduados en el área de Mercadeo, Ventas y Administradores, para que así apliquen sus conocimientos en pro de la empresa venezolana.

 

GERENCIA POLÍTICA VENEZOLANA, UN ANÁLISIS FUERA DE CONTEXTO

 

         Dentro de este análisis cabe destacar la “gerencia política “en la Administración Pública ya que en la privada no tiene cabida el contexto gerencial político, ya que estas tienen expectativas a futuro, desarrollo en cuanto al ámbito nacional.

La gerencia política en la Administración publica viene dada por ser falsa, llena de vicios, cargada de trucos y palabrerías, lo cual  esta se ha ganado el desprecio y desprestigio d la sociedad. Esta gerencia tiene un gran problema ya la gente  no cree en sus lideres,  ya que lo único que han hecho es engañar a la sociedad, prometer y no cumplir, luego de tomar el poder se olvidan de todas las promesas y en todas  las personas  que lo ayudaron, y por causa  de estos engaños, son repudiados de por vida por la sociedad venezolana.

 

Tipo de Gerencia Aplicada en la Administración Pública Venezolana

LAS ORGANIZACIONES Y LOS GERENTES

Se dijo en una oportunidad que el ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, no hemos nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de otras personas tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana; y por esa misma característica especial de estar conformada por seres humanos, con idiosincrasias, culturas, valores, ideologías todas diferentes unas de las otras, debemos tener claro entonces que "la organización por encima de todo, es un ente social"

Esta consideración de la organización como sistema colectivo que se configura y evoluciona en un contexto, en buena medida social, hace de las organizaciones un fenómeno "artificial" resultado de un diseño en el que tiene pleno sentido el análisis de los grupos que contribuyen a su constitución y desarrollo, esto es de los diferentes grupos de poder en una organización.

Tradicionalmente, y sobre todo arrancando de una concepción liberal de la organización (porque Venezuela es un país cuya ideología liberal ha penetrado las entrañas más profundas del sistema), el grupo constituyente considerado fundamental es el capital (capital extranjero), que pone los recursos económicos y asume riesgos (pero que exige, ese capital una seguridad jurídica). Además, el sistema legal (democrático) en muchos casos, determina que este grupo es quien puede crear la organización. La novísima Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo 297 consagra los principios de esa "libre" economía.

Este modelo se ha caracterizado como el de "accionistas" (stakeholders) y desde él se determinan toda una serie de aspectos como la concepción de la gestión de las organizaciones, las relaciones laborales o el enfoque en la gestión de los recursos humanos. En este modelo, los directivos (aun no siendo los propietarios) constituyen otro grupo importante de poder, derivado del de la propiedad.

 

DIRIGIR Vs. GERENCIAR

Antes de continuar, debemos estar claros acerca de la diferencia existencial entre el directivo y el gerente; cuya característica primordial es gerenciar: el director cumple ordenes emanadas de una directiva principal, el gerente debe ingeniar al momento de dirigir la organización, debe gerenciar, no puede esperar recibir órdenes superiores en momentos en los cuales la organización o la situación que se presenta, es de premura. Sin embargo, estamos de acuerdo en que la directiva (accionistas) de la organización, debe otorgar pleno poder, derivado de una plena confianza y seguridad, al gerente, para que este no se encuentre impedido o indeciso a la hora de tomar una decisión que pueda afectar el fuero interno de la organización. En las organizaciones liberales, la junta directiva o de accionistas, debe prever reuniones constantemente, a los fines de no quedar al margen del funcionamiento de su organización (donde se llevarán a discusiones los puntos de cuenta); las intervenciones de los gerentes en estas reuniones resultan de "vital importancia" para la continuidad del funcionamiento de una organización.

Henri Fayol dice que "administración y dirección se encuentran relacionados estrechamente. Desde el solo punto de vista de la facilidad del estudio, habría interés en agrupar estas dos especies de actuaciones". Podemos detallar aquí el valor y la importancia que Fayol, le proporciona a la dirección. Finalmente, Fayol hace referencia a la gerencia. Ella consistiría en:

"Conducir la empresa hacia su objeto tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone"

Pero esa apariencia se disipa en parte cuando Fayol expresa, a continuación, que la función administrativa "ocupa en el papel de los grandes jefes un lugar tan grande que a veces puede parecer que ese papel es exclusivamente administrativo"

Realizadas esas precisiones, Fayol pasa a desenvolver su idea acerca de cuál es el contenido del concepto de administración. Como se advierte, terminológica mente, no resultan claras las distinciones de Fayol.

Según ellas, la dirección sería parte de la administración, que a su vez sería parte de la gerencia. La duda se resuelve cuando se examina cuáles son para el autor los mencionados contenidos de la administración. La célebre fórmula de Fayol al respecto dice: "Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar: prever; es decir, escrutar el futuro y articular el programa de dirección; organizar, es decir, constituir el doble organismo material y social de la empresa; dirigir, es decir, hacer funcionar el personal; coordinar, es decir, relacionar, unir, procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: "... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo..."

LA GERENCIA PÚBLICA EN VENEZUELA

         A ella se le atribuyen inmensas potencialidades para intensificar las transformaciones en las múltiples dimensiones de la Administración Pública y, a la vez, para enfrentar los enormes desafíos de la actual situación venezolana.

         En efecto, se comparte absolutamente la idea del rol estratégico que cumplen los niveles directivos de la Administración Pública en el proceso de modernización del aparato gubernamental. De hecho, la desburocratización de la Administración, la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, la motivación y desarrollo del  funcionario, la adopción de estructuras administrativas adecuadas, la instrumentación de tecnologías pertinentes y eficaces, la resolución de la compleja trama psicosocial de las organizaciones publicas, y tantos otros fenómenos organizacionales, son fundamentalmente procesos que están dentro de la esfera de atención de la gerencia pública y de su capacidad dependerá, sin duda, el éxito institucional. Por lo demás, así lo revelan las “islas de excelencia” o las organizaciones de mayor eficiencia relativa que existen en el aparato gubernamental.

         Cabe una reflexión en este punto, el escenario continental ha cambiado de actores y ya no es la misma representación; el Estado fuerte e interventor ha dado paso al mercado; de las grandes nacionalizaciones se ha pasado a las grandes (y no tan grandes) privatizaciones. Como consecuencia, el aparato estatal tiende a su reducción; se redimensionan las instituciones, y los criterios y sesgos empresariales tienden a invadir el campo de lo público. Incluso se enjuicia la capacidad intrínseca del Estado para administrar y, más aún, para administrar con honestidad. En efecto, en años recientes, el énfasis reformista de América Latina y no menos en Venezuela estuvo puesto en la dimensión económica y en la racionalización estructural del aparato administrativo. Se procuró determinar el ámbito de lo público y de lo privado y se concluyó en la necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia del sector público. El eje de los análisis y propuestas se centró en la privatización, la liberalización y la apertura. El diagnóstico inicial de la crisis regional asignaba al excesivo crecimiento del Estado y al populismo económico un peso fundamental. En consecuencia, los procesos modernizadores recomendaban medidas tendientes a promover la estabilidad a través de los mecanismos del mercado y a reducir el tamaño del estado y su grado de intervención en la economía.

         El proceso de reforma implica, más bien, que el Estado debe asumir otras responsabilidades, además de la diferente ponderación que debe otorgar a sus funciones tradicionales. De hecho, la modernización del Estado forma parte de la renovación de la sociedad; es la respuesta frente a la situación económica y está directamente asociada a los procesos de democratización política y social. La transformación del Estado requiere sumarse a los planteamientos que consideran que este esfuerzo es una exigencia para el logro de mayor equidad, concebida ésta como un valor en sí, pero también como un requisito para un desarrollo, sostenido, cuyo objetivo principal es aumentar el bienestar y elevar la calidad de vida de todas las persona. Y en esta concepción, la Gerencia del sector público juega un papel fundamental.

 

LA SITUACIÓN DE LA GERENCIA PÚBLICA EN VENEZUELA

            La población de gerentes públicos del nivel medio y superior del país alcanza aproximadamente a 40.000 efectivos, incluyendo las tres instancias territoriales; nacional, estadal y municipal. Estos ejecutivos, en su gran mayoría, difieren considerablemente del perfil deseable de Gerente Público y de un marco de condiciones apropiadas para el despliegue de sus potencialidades. Las pocas “islas de excelencia” que existen en el sector público los son precisamente por la atención que han dispuesto al recurso gerencial y particularmente, a su profesionalización. Por el contrario, la ineficiencia institucional tiene una estrecha relación con la ausencia de una política gubernamental en esta materia; ausencia que se manifiesta en los siguientes rasgos:

§         El ingreso a los cargos de Gerencia Media y alta no requiere de requisitos de capacidad profesional.

§         No están definidas las fuentes de reclutamiento; gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas.

§         No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.

§         No existe la evaluación de rendimiento, ni expectativa institucionalizada de permanencia.

§         Para el Funcionario de Carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad.

§         Los cargos gerenciales no son descritos, ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño.

§         No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración.

§         Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión.

§         Los cargos gerenciales están sujetos al llamado “sistema del botín”.

§         Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.

§         Predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.

§         Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.

§         Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.

§         Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores.

§         Predominio de expresiones externas de status.

§         Deficiente concepción de las prioridades.

§         Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas.

§         Carencia de experiencia.

§         Escaso conocimiento de las normas jurídicas que condicionan sus decisiones.

§         Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, así como para motivar al personal.

§         Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.

§         Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales.

§         Ausencia relativa de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.

ALGUNAS VÍAS DE SOLUCIÓN A LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA PÚBLICA EN VENEZUELA

      En un trabajo realizado en el año 1989, por la Comisión Presidencial para la Reforma Estado (COPRE), se hace énfasis en la profesionalización de la Función Pública como la solución prevista para adaptar el aparato estatal a las crecientes y múltiples demandas que van diversificando su rol, y adquiere presencia sobre cambios de tipo estructural y procedimental. Se destaca en dicho trabajo que “son la actitud y comportamiento de los funcionarios y de sus gerentes los que van a producir las transformaciones del accionar cotidiano de la Administración Pública”.

     En Venezuela, la Ley de Carrera Administrativa hoy Ley del Estatuto del Funcionario Público, viabiliza el mandato constitucional,  sin embargo, dicha ley no extiende la carrera administrativa a los niveles directivos de la Administración, los cuales asumen el carácter de botín del partido político, o en su caso, de la fracción partidista que triunfa en las elecciones presidenciales, con la consecuente ausencia de estabilidad gerencial y de continuidad de los programas gubernamentales de mediano y largo plazo. 

     Está última situación ha generado graves disfunciones en la conducción del aparato gubernamental, tales como la imposibilidad de definir horizontes estratégicos de largo plazo, corrupción administrativa, subordinación de la maquinaria de gobierno a los intereses de los clanes políticos. Ello contrasta con las llamadas “islas de excelencia” que sin duda existen en el sector público. En efecto, aquellos organismos que logran instrumentar una carrera directiva sustentada en el mérito, revelan una Gerencia institucional de levados niveles de excelencia y, por ende, una mayor eficiencia relativa de la organización pública, lo cual incide significativamente en la existencia de un personal con elevados niveles de motivación y de satisfacción en el trabajo, traduciéndose en una relación positiva con el ciudadano, en tanto usuario – cliente de los servicios de la organización.  

     En esta perspectiva, la profesionalización persigue justamente eliminar los efectos nocivos que trae consigo el desempeño de funciones gerenciales por parte de personas que llegan a ocupar posiciones directivas sin haber hecho carrera en esas organizaciones, sin haber conocido el complejo mundo de la administración pública, sin haber internalizado los valores derivados de los fines y criterios específicos del ámbito de la gestión pública; sin conocer las organizaciones y sus funcionarios, y sin entender que la institucionalización que requiere la administración pública exige la continuidad administrativa que se conjugue adecuadamente con la adaptación al entorno turbulento en que se mueve. El objetivo perseguido en definitiva, consiste en sustituir el sistema de botín imperante por un sistema de carrera, en el entendido de que profesionalizar es crear y aplicar las condiciones que permitan hacer y mantener una carrera gerencial pública.

     Por otra parte, hay conciencia que la profesionalización de todo el universo de gerentes públicos constituye un proyecto irrealizable hoy en día. Cualquier iniciativa en este sentido requiere de la aceptación política y legislativa por parte de los actores que son beneficiarios actuales o potenciales  del “botín” gerencial, quienes, obviamente no querrán ceder espacios de control burocrático de la Administración ni de prebendas destinadas a compensar la fidelidad a intereses sectoriales. 

     En tal contexto, la profesionalización de la Gerencia Pública, encuentra viabilidad a través de una estrategia orientada a identificar un conjunto limitado de “cargos críticos”, susceptibles de ser sometidos a criterios de reclutamiento, de selección, de estabilidad en función de un sistema de evaluación anual de rendimiento, de remuneraciones competitivas y de formación y reciclaje.

     Ciertamente, la situación que vive la sociedad venezolana exige, más que en otras coyunturas del pasado, una demanda por una Administración eficiente de enormes proporciones. Al estado se le pide, contradictoriamente, que gaste menos, pero simultáneamente se le requiere que haga mucho más de lo ha hacho tradicionalmente. En el plano político, la demanda por administración eficiente implica la configuración de una administración democrática, que incluya el diseño de mecanismos activos de participación ciudadana, la transparencia de la gestión pública y el control social de la misma. Una gerencia eficiente en el sector público no se alcanzará sino a partir de un replanteo de las bases conceptuales y de una acción en que el gobierno y las universidades desempeñen un rol que permita trazar una nueva senda en la conducción de los asuntos políticos.  

           

BIBLIOGRAFÍA

 

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Quintín, Antonio. La Gerencia Pública del “Sistema del Botín” a la Gestión Profesional. Caracas: Comisión Presidencial de Reestructuración de la Administración Pública. www.monografías.com